En esta noticia
En un mundo sin reglas claras, la estrategia no se mide por el plan sino por cómo se asigna el capital.
El mayor riesgo para una empresa ya no es solamente perder participación en el negocio que conoce. Es quedar fuera de las nuevas arenas donde se está creando el valor futuro: inteligencia artificial, electrificación, biotecnología, minerales críticos y energía. Cuando esa exclusión aparece en los resultados, muchas veces la ventana de entrada ya se cerró.
Mientras la economía mundial avanza a un ritmo moderado, el capital, la inversión y las expectativas se concentran en pocas arenas capaces de redefinir cadenas de valor enteras. El valor se está desplazando y con él cambia la naturaleza del riesgo.
Durante décadas, para un directorio el riesgo principal era perder en el negocio actual. Hoy aparece otro que es más silencioso: seguir financiando el pasado mientras otros construyen la posición que definirá el futuro.
Las empresas no necesitan predecir exactamente qué va a ocurrir, necesitan detectar dónde se está desplazando el valor, decidir cómo conectarse con esas nuevas arenas y mover recursos antes de que la oportunidad desaparezca.
En ABECEB trabajamos sobre esa distancia: la que existe entre cómo una empresa interpreta el futuro y cómo asigna hoy sus recursos. La pregunta es incómoda pero concreta: ¿la forma en que estamos asignando capital es consistente con dónde creemos que se va a crear valor?
Es una prueba de coherencia entre estrategia y decisiones. Y puede ordenarse alrededor de seis preguntas que vamos a recorrer en el Foro ABECEB 2026 bajo un lema que resume el desafío de esta época: Detectar para decidir en un mundo sin reglas claras.
1. ¿Dónde se está creando el valor?
La primera tarea es identificar qué nuevas arenas atraviesan la cadena de valor de cada sector y para una empresa argentina, la pregunta relevante es por qué canal podemos conectarnos.
Podemos abastecerla: litio y cobre para la electrificación; gas de Vaca Muerta para una economía intensiva en energía; agrobiotecnología. Podemos adoptarla: inteligencia artificial aplicada a productividad, comercialización y procesos. Podemos asociarnos con quienes la lideran o podemos ser desplazados por ella.
2. ¿Por dónde entra la geopolítica a nuestro negocio?
La geopolítica dejó de ser un capítulo del informe anual. Hoy llega a la empresa por tres canales concretos: precio, regla y capital.
Precio: aranceles, commodities, energía, tipo de cambio. Regla: normas ambientales, controles de exportación, requisitos de origen, acuerdos comerciales. Capital: acceso, costo y dirección del financiamiento.
La novedad es que la regla gana peso. Una restricción tecnológica, una decisión arancelaria o un acuerdo bilateral pueden redefinir un mercado con una velocidad que antes asociábamos a una crisis macroeconómica. La geopolítica ya no es solamente contexto, entra en el P&L, modifica el CAPEX y condiciona decisiones de inversión.
3. ¿Qué dice nuestro capital sobre nuestra estrategia?
El capital global se volvió más selectivo. Elige arenas, jurisdicciones y marcos regulatorios. Para la Argentina, la novedad no es la existencia de los recursos. El desafío es transformar ese potencial en proyectos financiables, ejecutables y escalables.
Para una empresa vale la misma lógica. Por eso una de las preguntas más reveladoras que puede hacerse un directorio es simple: ¿qué dice nuestro presupuesto de capital sobre nuestra estrategia?
Una empresa puede declarar que quiere transformarse, digitalizarse, internacionalizarse o entrar en nuevos negocios. Pero si casi todos sus recursos siguen destinados a defender el negocio existente, su estrategia real está diciendo otra cosa.
4. ¿Dónde puede capturar valor América Latina?
La fragmentación global castiga a quienes dependen de una sola orilla, pero abre oportunidades para quienes pueden ofrecer recursos, energía, alimentos, capacidades productivas y marcos confiables para invertir.
América Latina tiene una ventana porque posee lo que necesita el nuevo sistema: minerales críticos, energía, alimentos, biodiversidad y escala productiva.
Pero una ventana no es una garantía. Se abre, se aprovecha o se cierra y no espera a que todas las condiciones sean perfectas.
5. ¿Estamos financiando la empresa que queremos ser?
Cuatro tensiones atraviesan hoy las decisiones empresariales: eficiencia o resiliencia; negocio actual o arenas futuras; rentabilidad de corto plazo o inversión; independencia o alianzas.
La cuestión es decidir dónde quiere ubicarse cada empresa y cuánto está dispuesta a financiar esa posición. Cuando esas tensiones se hacen explícitas aparece con frecuencia una inconsistencia: directorios que declaran apostar por el futuro mientras la mayor parte de sus recursos continúa destinada a sostener el pasado. Esa distancia puede medirse. Y probablemente sea uno de los diagnósticos más valiosos que puede recibir un directorio porque depende, en gran medida, de sus propias decisiones.
6. ¿Cuánto tiempo tenemos para movernos?
La última pregunta es la del tiempo. Frente al nuevo tablero, una empresa puede necesitar escalar, reposicionarse o defender. Lo que determina el movimiento es la holgura: la diferencia entre el tiempo disponible antes de que el negocio actual empiece a erosionarse y el tiempo necesario para construir una nueva posición.
Con holgura amplia, se puede escalar. Cuando se achica, hay que reposicionar. Cuando desaparece, toca defender. Por eso esperar a tener todas las respuestas no siempre es prudencia, también es una decisión.
Durante años, la ventaja competitiva consistió en ejecutar mejor dentro de un tablero relativamente conocido. Cuando cambian simultáneamente la tecnología, la geopolítica, las reglas del comercio y la dirección del capital, aparece otra capacidad crítica: detectar antes y a tiempo. No significa adivinar el futuro, es reconocer dónde se está creando valor, entender qué posición puede ocupar la empresa y cuánto tiempo tiene para construirla.
Ahí aparece una pregunta que ningún directorio puede delegar: ¿estamos financiando la empresa que queremos ser o seguimos financiando la empresa que fuimos?
Los escenarios pueden discutirse, los planes reformularse y las prioridades declararse. Pero hay una decisión que revela la estrategia con mucha más precisión: dónde ponemos el capital. Y mientras el directorio debate, el tablero sigue moviéndose.
El tablero ya cambió. La pregunta es si cambió el directorio.
