La transformación de los recursos humanos en un actor estratégico dentro de las organizaciones no es un fenómeno nuevo, pero sigue siendo, a mi modo de ver, un proceso inacabado. A pesar de los avances, una porción significativa de quienes lideran el área reconoce una brecha que no podemos darnos el lujo de ignorar. Cuatro de cada diez directores de Recursos Humanos señalan que lo que falta en sus equipos es precisamente lo que más se necesita: visión de negocios. La cifra, revelada por AIHR Academy, no sorprende, pero sí interpela. Porque lo que está en juego no es solo una cuestión de habilidades, sino la capacidad misma del área para influir en los resultados.
Tampoco resulta menor otro dato, esta vez de un estudio global de Korn Ferry, que indica que más de un tercio de los Chief Human Resources Officers dejan sus cargos porque no logran vincular sus iniciativas con resultados comerciales concretos. Y casi la misma proporción lo hace porque no consigue alinear su gestión con la agenda de transformación organizacional. En tiempos en que la incertidumbre y la velocidad del cambio son la norma, no alcanza con entender de personas: necesitamos entender de negocio. Y hablar ese lenguaje con fluidez.
Claro que para llegar hasta aquí fue necesario entender de dónde veníamos. A comienzos del siglo XX, el área de Recursos Humanos, en realidad, ni siquiera se llamaba así. Era una función administrativa, encargada de tareas disciplinarias y del pago de sueldos. Con el tiempo, el avance de la industrialización fue dando lugar a procesos más sistemáticos de reclutamiento. Y hacia los años 40, los estudios pioneros sobre motivación en el trabajo introdujeron la noción de bienestar como parte del rendimiento.
Lo son, entre otras razones, porque los escenarios actuales nos enfrentan a realidades más complejas. Hablamos de entornos frágiles, ansiosos, no lineales e incomprensibles. El término BANI no es solo una sigla de moda; es una forma de describir la manera en que la realidad se nos presenta. En este contexto, el área de Capital Humano no puede limitarse a operar en función del pasado. Necesita ser una usina de aprendizaje, anticiparse a lo que viene y acompañar a la organización en su adaptación.
En términos sencillos, implica leer el contexto, entender al cliente y co-crear soluciones junto con los líderes. Significa interpretar las tendencias externas e internas, alinear las políticas de personas con el valor que se entrega al cliente final y diseñar estrategias en conjunto. Es, en definitiva, dejar de actuar en paralelo para empezar a jugar en equipo con el resto del negocio.
Desde mi experiencia, uno de los desafíos más importantes es internalizar esta perspectiva en los comportamientos cotidianos. Medir el retorno sobre la inversión de nuestras acciones, por ejemplo, no es un lujo, sino una necesidad. Y hacerlo con métricas que combinen datos financieros y cualitativos. Automatizar lo administrativo, sí, pero sobre todo para liberar tiempo y recursos que nos permitan enfocarnos en lo que realmente importa.
En este contexto, el reskilling y el upskilling no son opcionales. Son indispensables. Y esto vale para todos los niveles de la organización. Desarrollar la capacidad de aprender, de adaptarse y de asumir nuevos desafíos se convirtió en una ventaja competitiva. Al mismo tiempo, la credibilidad de los líderes se volvió más importante que nunca. Porque si ellos no están verdaderamente comprometidos con sus equipos, difícilmente cualquier estrategia pueda sostenerse en el tiempo.
Hay que entender que cada líder es, en los hechos, el gerente de Recursos Humanos de su propio equipo. Podemos tener las mejores políticas escritas, pero si el líder no las encarna, si no cuida, si no se involucra con el bienestar y desarrollo de sus colaboradores, la experiencia cotidiana de esas personas no va a ser valiosa. Y en última instancia, eso es lo que queda.
Hay otro rol que considero irrenunciable para quienes trabajamos en Capital Humano: el de contención. No se trata solo de escuchar, aunque escuchar es clave. Se trata de entender las particularidades personales, de acompañar y de construir espacios que permitan navegar la complejidad sin perder el rumbo. El bienestar emocional, la salud mental, la posibilidad de expresarse y ser parte de algo significativo son aspectos que no pueden quedar librados al azar.
En nuestra práctica diaria, tratamos de combinar cercanía con resultados. Sabemos que los vínculos son tan importantes como los números, pero también que sin resultados no hay transformación sostenible. Por eso insistimos tanto en medir, en mostrar impacto, en rendir cuentas. Y lo hacemos no porque esté de moda, sino porque creemos que es la mejor manera de agregar valor.
Al final del día, todo esto se resume en una convicción que guía nuestro trabajo desde el inicio: las personas y el negocio no son mundos separados. Son parte de un mismo sistema. Integrarlos, alinearlos, hacerlos dialogar es el desafío más urgente que tenemos por delante. Y también, el más apasionante.
Por eso, en lugar de quedarnos esperando que el futuro del trabajo nos sorprenda, elegimos anticiparnos. Crear, acompañar, facilitar. Hablar el lenguaje del negocio, pero sin dejar de hablar el de las personas. Porque de eso se trata el verdadero liderazgo en Capital Humano: de construir puentes que generen impacto, sostenibilidad y sentido.
