En abril de 2020, el apellido Lusardi tuvo sus 15 minutos de fama. Pero no deseada. Históricos proveedores gastronómicos para los sectores público y privado, su holding, Grupo L, estuvo entre los apuntados por la compra de alimentos que el Ministerio de Desarrollo Social hizo en plena explosión de la pandemia a precios por encima de los de mercado.

"El momento no era el habitual", reflexiona hoy Nicolás Lusardi, director ejecutivo de Cook Master. Es hijo de Víctor Lusardi, titular de Grupo L, dos de cuyas empresas empresas participaron de esa licitación. "La situación no era común por la pandemia y eso hizo que la demanda explotara. Los productores elegían a quién, cómo y cuándo venderle. Todos esos componentes forman parte de algo que no es usual", retoma.

Para él, hubo errores de comunicación en ese momento. "Nosotros no somos vendedores de fideos. Vendemos una solución un sistema de alimentación, que incluye el alimento pero, también, la logística, la compra, la preparación...", explica el core de su negocio. "Siempre hay precios mayores a los de una góndola, es lo habitual. Existen un montón de costos de estructura y de financiación que empresas como la nuestra tienen que poner en juego a la hora de presentar su propuesta. En ese momento, los márgenes fueron mayores por esa situación particular", aclara.

Lusardi hijo está al frente de Cook Master, empresa que alimenta a 150.000 personas por día. Con 290 colaboradores bajo distintas modalidades de contratación y 350 adicionales en toda la cadena de valor, sirve 55 millones de platos de comida al año, con niveles de facturación de $ 7000 millones anuales, a precios de 2022. El 70% proviene del sector público.

¿Esa exposición es el precio de proveer el Estado?

Cuando uno le vende al sector público, siempre existe el riesgo de esa exposición. Lo muy interesante de ese episodio fue el apoyo que recibimos de diferentes comunidades en las que trabajamos. Esa licitación era el 0,5% de nuestra venta. Pero fue de alta exposición por lo que implicaba la licitación. Recibimos mucho apoyo de gente que entendía que no estaba bien explicada en los medios la estructura de lo que es venderle al Estado. Se habían omitido un montón de situaciones que no tienen nada que ver con cuando uno compra en el supermercado.

¿Cuáles?

¿Hay fideos para una entrega de ese volumen? ¿Qué condiciones te pone el que los tiene? La logística, los plazos de pago... Porque te lo vendo ahora y yo lo cobro, recién, a los 180 días. Nuestra comunidad (clientes, organizaciones, cámaras empresarias) entendió que la forma en la que estaba expuesta esa información en los medios omitía un montón de cosas.

¿Planea reducir la dependencia de la empresa al sector público?

Buscamos diversificación, con más crecimiento en el ámbito privado. También estamos explorando la exportación de carne. Tenemos un frigorífico. Ya tenemos aprobado el destino europeo para exportar. Ahora, estamos buscando exportación a América latina, a China.

¿Qué volúmenes planea?

El frigorífico tiene una capacidad de producción de 200 a 300 toneladas por mes. Sería interesante pensar en unas 500 o 600 toneladas para un primer año de exportación. No es fácil. Te tienen que dar la cuota Hilton y hay que ver cuándo abre China.

Al ser una empresa cuyo insumo principal son los alimentos, ¿cuánto está golpeando la inflación?

La inflación del primer cuatrimestre fue del 23%. La nuestra, 26%. Ya empezamos a ver una brecha entre la inflación real y la oficial, que comienza a estar muy influenciada por los controles de precios. Empieza a haber una distancia. No como en otras épocas. Pero sí se empieza a notar. Eso es un problema para nosotros.

¿Es el problema principal?

Si bien es lo que ocupa el día a día, el problema no es ese: es la confianza. La inflación va a ser una consecuencia de eso. Lo que tenemos que mostrar es un sistema confiable en todo aspecto: económico, jurídico... Cuando eso suceda, la inflación, seguramente, empezará a mejorar. Aclaro que la inmediatez, el problema del Ministro de Economía, es eso. Pero las empresas estamos mirando otra cosa.

¿Qué?

El que me vende arroz me pasa lista de precios todos los días. Finalmente, me va a terminar poniendo el que considere. Pero no va a deteriorar su rentabilidad en los próximos seis u ocho meses. El problema es más serio: al no tener una economía confiable, el precio de la moneda vale cada vez menos. Y eso no es sólo un problema monetario.

¿Tampoco es por la inflación del mundo?

Lo que pasa con la inflación en el mundo es muy diferente a lo nuestro. Es un fenómeno muy especial y, seguramente, entre este año y el próximo se llegue a estabilizar. Lo que les generó inflación es otra cosa, que no es lo mismo que a nosotros. La dificultad de nuestra inflación es que tiene problemas día a día, de desabastecimiento, parecidos a lo que tuvimos en pandemia. Pero, en ese momento, el problema fue otro.

¿Cuál fue?

En pandemia, el Estado empezó a ampliar los subsidios sociales y a darle cajas de alimentos a muchos sectores de la población (que los necesitaba, aclaro). Eso hizo que no hubiera alimentos suficientes y se disparara el precio. Provocó una inflación forzada. Duró lo mismo que la pandemia, con todos los problemas que trajo. Parte de la inflación que sufrimos hoy, todavía, es por eso.

¿Qué es lo distinto, entonces?

Que es el síntoma, la consecuencia, de otros temas más complejos que, como país, tenemos que resolver en la economía.

¿Hacia dónde va la empresa en este escenario?

Más allá de la situación actual, nosotros ya tuvimos una visión hace años y empezamos a interactuar dentro de la comunidad de empresas B. Por ahora, es una comunidad chica en el mundo y en la Argentina. Pero es una tendencia interesante. Certificamos como empresa hace dos años. Debemos recertificar en octubre.

¿Por qué certificaron?

Cuando empezamos a descubrir el mundo de las empresas B, entendimos que muchas cosas que ya hacíamos en Cook Master formaban parte de ese modelo de negocios de triple impacto. Gestionar alimentación saludable para grandes comunidades implica tener responsabilidad social grande. Entendimos que, desde ese lugar, ya estábamos generando impacto positivo en las comunidades donde trabajábamos.

¿Qué cambió con la certificación?

Haber conocido ese mundo nos invitó a darle un nombre, un modelo. Nos dio una metodología de trabajo. Empezar a medirnos, a poner la estrategia y los objetivos de la empresa relacionados con eso: mejora de la huella de carbono, nuestra contribución social a partir de la educación... Es un eje importante nuestro.

¿Por ejemplo?

En el sector público, somos proveedores de escuelas, hospitales, comedores sociales, el sistema carcelario y de fuerzas de seguridad, como la Policía, el Ejército y Gendarmería. En el ámbito privado, estamos en diferentes industrias: metalúrgicas, autopartistas, entidades educativas y de salud privada. Nos lleva a pensar qué podemos agregar en estos ámbitos. Por ejemplo, desde lo ambiental. Ver dónde nos duele el zapato, dónde estamos haciendo las cosas mal. Así, empezamos procesos de transformación del packaging, de consumo energético o de huella hídrica.

¿Hace diferencia ser empresa B para ganar una licitación?

El triple impacto todavía no es decisorio al momento de contratar. Ni en el ámbito privado ni en el público. Acá y en el mundo, todavía falta que integre la moral de las empresas. O que forme parte de su medición de resultados. Pero, cuando lo entienden, les da valor.

¿Qué significó ser empresa B para Cook Master?

Le dio propósito. Nosotros no somos una empresa de alimentación: somos una organización que busca garantizarle el derecho a la alimentación a todas las personas. Ya el propósito trasciende al negocio. Forma parte de él y es lo que moviliza a la economía. Cuando eso suceda más masivamente, habrá un cambio real de paradigma.

¿Cuándo pasará eso?

No será inmediato. Por ejemplo, esto (toma una botella de agua de la mesa y la muestra). Danone, que es empresa B, no dejará de vender botellas pet de un día para el otro por el impacto económico malo que eso tendría. ¿A cuánta gente dejará en la calle si toma una decisión así? Pero ya empezó a vender agua en envases reciclados. Introduce los cambios de a poco.

¿Ustedes qué hacen?

Adoptamos el modelo de economía circular. Alimentamos a 18.000 personas en unidades penitenciarias. Les damos desayuno, almuerzo, merienda y cena. Eso implicaba llegar, por lo menos, dos veces al día con una bandejita plástica. Significaba un gasto anual de $ 120 millones. Pero, fundamentalmente, era más contaminación.

¿Qué hicieron?

Reemplazamos bandejas por recipientes tipo tupper, que duran seis, siete meses y el material, después, se reutiliza para hacer madera plástica. Hicimos una compra inicial de $ 30 por cada contenedor. Pero dejamos de gastar $ 120 millones anuales en bandejitas. ¿Qué hicimos con ese ahorro? Le propusimos al cliente invertir ese dinero para armar escuelas de gastronomía dentro de las cárceles. Cuando uno empieza a pensar en mejores soluciones, más creativas, se da cuenta de que ser sustentable no en todos los casos significa ser más caro.

Esto es la Argentina: ¿cómo armoniza esa visión con la urgencia diaria?

Empezó a haber un cambio. En el mundo, hay naves insignias como Danone, que marcan un rumbo. Pero, si las empresas grandes están solas, pasará mucho tiempo. Es cierto que a las pymes, que son el 90% de nuestra economía, les cuesta mucho distraerse de la diaria. Pero también son los más apasionados para lograr transformaciones. Los emprendedores ya vienen con una mentalidad de lograr mejores soluciones y no medir el éxito sólo por la rentabilidad del negocio. Es una realidad: es difícil distraerse del día a día, de la inflación, de los problemas logísticos, los económicos. Aunque ya hay signos de algo distinto.

¿Por ejemplo?

Hace poco, visité a un proveedor de barras de cereales. Es una empresa chica, de 50 empleados. Pero está pensando en cómo reemplazar el packaging de plástico por uno compostable. Ya lo tiene incorporado. Y enfrenta los mismos problemas -o más- que yo. La clave es tener muy claro el propósito. El nuestro es que toda persona tenga acceso a una alimentación saludable y de calidad. Eso significa que, en tus decisiones diarias, no podés elegir productos de mala calidad sólo por una cuestión de costos costo.

En la Argentina, muchas veces, ese producto de mala calidad es la única opción que se tiene.

De nuevo: es un tema de creatividad. Retomo el ejemplo de la botellita de plástico: la compré porque no tengo otra opción acá. Ahora... ¿la reciclo o la tiro a la basura? Son decisiones que, en un punto, tenemos nosotros como consumidores. Por ahí, todavía no aparece hoy la solución. Pero existe una consciencia de buscarla. Hay algo que ya hace un ruido. Cuando eso pasa, uno está abierto a que existe un problema. Lo grave es cuando no se lo identifica.

¿Es sólo una cuestión ambiental?

No. Es triple impacto: ambiental pero también económico y social. Hace poco, tuve una charla en el colegio de mis hijas. Eran todos chicos de 17 años. Hablando de estas cosas, me decían que era el Estado el que tenía que resolver esos problemas, no las empresas. ¿Cómo cambiás esa mentalidad? Es difícil.

¿Cómo se cambia, entonces?

Respondo con un ejemplo. En la Argentina, hoy, hay 100.000 personas presas. El Estado por sí mismo no podrá volver a integrarlas si nadie contiene ni le da trabajo a esa gente cuando salga. Si, como sociedad, no nos ocupamos desde un primer momento de esas personas, esa población crecerá. El resultado de lo que tenemos hoy es consecuencia de eso.

¿En qué contribuye Cook Master a ese problema?

Me cuestioné qué estábamos haciendo en la educación. No estábamos viendo los temas de largo plazo, que ya son hoy reales, de corto y mediano. Seguimos hablando de San Martín y no sé si saber de los próceres resolverá el problema que tenemos hoy. Hay 100 personas que pasaron por nuestra empresa que estuvieron presas. De esas 100, hay 40 que continúan. Las otras ya se integraron. Nosotros queremos ser un puente. Fundamos la red Creer, que es una organización compuesta por empresas del sector privado, organismos de administración pública (de gobierno) y fundaciones. El objetivo es lograr la inserción socio-laboral de personas que estuvieron presas. Hasta ahora, está conformada por 88 organizaciones.

Usted está al frente de una empresa pero dentro de un grupo, que preside su padre. ¿Es muy difícil la prédica interna de estas ideas?

Mi papá nos enseñó mucho. Pero nos permite desarrollar nuestra propia estrategia, con un apoyo total. A mi familia le gusta el tema. Pero es cierto que -en general, no sólo en nuestro grupo- hay más una adhesión de lo filantrópico que desde el negocio. Esa es la idea que nos falta incorporar: que no sea ‘ganamos dinero y lo donamos a una fundación'. Hay que ir al modelo de negocio. Después, si uno quiere, que plante árboles. Pero, primero, debe corregir hacia adentro. Todavía existe eso de la filantropía como parte de la solución y no entender que los problemas son mucho más severos. No se resuelven con caridad o filantropía, sino pensando en soluciones diferentes a las que vinimos haciendo.